نظام إدارة الجودة: quality management system
- نظام إدارة الجودة: هو مجموعة من الإجراءات والعمليات تركز على تحقيق سياسة الجودة و أهداف الجودة لتلبية احتياجات العملاء وفقا للشروط المطلوبة.
- لتنفيذ الجودة يتم التعبير عن ذلك من خلال الهيكل التنظيمي والسياسات والإجراءات والعمليات والموارد اللازمة ... أصبحت مدخلات العمل أكثر ومكلفة في معظم المجتمعات الاقتصادية لذلك ظهرت العديد من النظم المعاصرة لإدارة الجودة منها: المقارنة المرجعية، الحيود السداسي (الستة سيجما) ، نظام كايزن، التصنيع المرن، نظم الايزو ...
- المقارنة المرجعية
مفاهيم المقارنة المرجعية:
- المقارنة بين العمليات والأنشطة المتشابهة بين المنظمات، بهدف التعرف على فرص التحسين.
- مدخل منظم لتحسين العمل يقوم بالبحث عن أفضل ممارسة وطريقة للقيام بذلك العمل، بهدف تحسين نشاط معين والارتقاء به الى مؤشر يتجاوز المؤشر الحالي للأداء.
- الأنشطة المتعلقة بتحسين الجودة ويركز على التقييم المستمر والمنتظم للعمليات مقابل أداء المنظمات الأخرى أو مقابل أداء أقسام أو فروع تابعة لمنظمة واحدة، ويمثل هذا الأداء نموذجاً لأفضل ممارسة تقوم المقارنة المرجعية بتقييمه بغرض تحسين الجودة في المنظمة.
أنواع المقارنة المرجعية
المقارنة المرجعية الداخلية Internal Benchmarking: تجري هذه المقارنة داخل المنظمات الكبيرة، وتجري مقارنة أحد الأنشطة مع نشاط آخر ينجز في نفس المنظمة.
- المقارنة التنافسية Competitive Benchmarking: يهتم بإجراء المقارنة بين المنافسين (الذين يشتغلون في مجال مشابه) بهدف التعرف على طرق العمل والاستراتيجيات الخاصة بهم.
- المقارنة المرجعية التشغيلية Operational Benchmarking: يهتم بالأنشطة الحيوية في المنظمة إذ تجري المقارنة بين وظائف أو عمليات متشابهة بغض النظر عن نوع النشاط الذي تمارسه.
المقارنة المرجعية الخارجية External Benchmarking: تشتمل المقارنة بين نشاط مع نشاط مشابه في منظمة أخرى ويمكن أن تمتد المقارنة المرجعية الى منظمات خارجية.
- المقارنة المرجعية الاستراتيجية Strategic Benchmarking: دراسة استراتيجيات المنظمات والتعرف على أسباب نجاحها. ويعرف بطول الوقت لتطبيقها و صعوبة تنفيذها، كما تؤدي إلى إعادة هيكلتها وإعادة هندسة العمل وتحديد الأهداف. ويمكن أن تتم بين منظمات متماثلة أو مختلفة.
- المقارنة المرجعية الوظيفية Functional Benchmarking: تهتم بالأداء الوظيفي للمنظمات في مجالات متشابهة وترمي الى مقارنة الأنشطة مع منظمات أخرى تعمل في نفس المجال أو غيره. مثل مقارنة استقبال المرضى في صالات الطوارئ مع استقبال الزبائن في احد الفنادق المتميزة.
أهداف المقارنة المرجعية
- خفض الكلف: من خلال مقارنة الأداء بأداء منظمة أخرى لنفس الانشطة ولكن بكلف أقل.
- التعلم: تتيح فرص للتعلم بهدف تغيير طرق التفكير وأساليب العمل وإحداث تغيير في الثقافة التنظيمية.
- رضا الزبائن: من خلال النماذج الأفضل للأداء والجودة التي تمكن المنظمة من تحقيق رضا الزبائن. الإبداع : تساعد في تحسين القدرات الإبداعية في المنظمة من خلال طرق حديثة.
- التعاون : توفر فرصاً للتعاون بين المنظمات، وتعمل على تشجيع المنافسة الشريفة بينها.
- ردم الفجوات : من خلال معرفة نواحي القصور في المنظمة وردم الفجوات بتطبيق طرق جديدة.
- الثقافة التنظيمية : تعمل على تغيير ثقافة المنظمة وتوجيهها نحو حل المشاكل والتحسين المستمر.
فوائد المقارنة المرجعية
- إجراء نقلة نوعية في أداء المنظمة.
- استغلال الموارد في المنظمة بطريقة مثالية بعد التعلم من النظراء.
- تطوير الرغبة في الإبداع الفردي والجماعي في المنظمة.
- تشخيص فجوة الاداء بين أداء المنظمة وأداء منظمات الممارسات الافضل Best Practice.
- توجيه اهتمام المنظمة نحو العمليات الحرجة وإعطائها الاولوية في التحسين.
- زيادة شعور العاملين بالمسؤولية نحو التحسين المستمر.
- تحسين الوضع المالي للمنظمة من خلال تحقيق عوائد مالية إضافية لها.
- الاستجابة لرغبات الزبون الداخلي والخارجي.
- الحيود السداسي (الستة سيجما) Six Sigma
- تعرف Six Sigma بأنها فلسفة شاملة وموجهة نحو الفهم الدقيق لحاجات الزبون والاستخدام المنتظم للحقائق والبيانات والتحليل الإحصائي والاهتمام الجدي بإدارة وتحسين وتطوير المنظمة.
- تشير فلسفة Six Sigma الى إن تقليل الانحرافات في العمليات سيساعد على حل مشاكل عمليات المنظمة باستخدام مجموعة من الأدوات الإحصائية لمعرفة مقدار الانحرافات في العمليات.
- تشير تسمية Six Sigma إلى هدف تحقيق درجة منخفضة من الانحرافات في مخرجات عملية معينة نسبة إلى المواصفات.
- يمكن تطبيق هذا المدخل في المشاريع التي ترغب بإجراء تحسينات إضافية للعمليات أو للمشاريع التي تتطلب تغييرات جوهرية بما في ذلك إعادة تصميم العمليات أو تطوير عمليات جديدة.
خطوات Six Sigma :
- التعريف Define: يتم تحديد الخصائص المهمة للزبون والعمليات التي تدعمها ثم يتم تقييم المخرجات والعمليات.
- القياسMeasurement : وضع قيم كمية للعمليات التي تؤثر في الفجوة وتحديد مصادر البيانات لتحليلها.
- التحليلAnalysis : يتم تحليل البيانات لتحويلها إلى معلومات تتضمن الأسباب المبدئية التي تتسبب في العيوب.
- التحسينImprovement : التركيز على تحسين العمليات للقضاء على الانحرافات التي قد تحدث.
- الرقابةMonitoring : يتم مراقبة العمليات لضمان عدم حدوث انحرافات غير متوقعة.
- وترتكز Six Sigma على افتراضين أساسيين هما:
- إن العاملين في المنظمة يُثمنون البيانات ويدركون بأنها تمثل خصائص العمليات وان الإدراك العميق لهذه البيانات وتحليلها يقود إلى تحسينات وان التمثيل البياني يوفر نظرة جديدة ومختلفة عن العمليات.
- يتلخص الافتراض الثاني بان تقليل الانحرافات في جميع العمليات يقود إلى تحسين الأداء الكلي للمنظمة.
- نظرية كايزن
ماساكي ايمايMasaaki Imai: هو مستشار في مجال إدارة الجودة ،ومؤسس معهد كايزن (KI)، الذي تأسس في سويسرا عام 1985م، لمساعدة الشركات على تقديم مفاهيم ونظم وأدوات KAIZEN
كايزن هو منهجية موجودة في المجتمع الياباني وتستخدم في كل ما يساعد على تحسين الإنتاجية وإتقان العمل في الحياة على مستوى الفرد والأسرة والمجتمع والمنظمات.
لقد انتشر مفهوم كايزن أكثر في العام 1984م على يد الخبير الياباني (ماساكي إماي)، والذي بين كيف استخدمت اليابان مفهوم كايزن في تحسين تنافسيتها ومكانتها الاقتصادية، في المصانع اليابانية مثل شركة تيويوتا. و تعد فكرة تحديد الهدر والتخلص من الهدر في العمليات هما المحورين الرئيسين لصناعة التحسين من خلال كايزن.
استراتيجية يابانية للتحسين والتطوير المستمر في كافة جوانب العمل وتركز على تغيير العمليات اليومية من أجل تقليل الهدر في الموارد والعمليات والوقت بهدف رفع نسب الفائدة والربح.
كايزن بأنه الطريقة المتغيرة لتحقيق هدف أو لمعالجة مشكلة بأقل تكلفة وبشكل تراكمي وعندما يكون التغيير طفيفا تسمى العملية بالكايزن أما عندما يكون التغيير جذريا فتسمى العملية الكايكاكو.
الكايزن تضع صلاحية التحسين والتطوير في يد الموظف الذي يطبق العمليات بشكل يومي وهذه حتماً إدارة غير تقليدية كونها تلغي المركزية.
لا يوجد سقف لعدد علميات التحسين التي يتم مكافأة الموظف عليها وهذا حافز كبير للموظفين للعمل على تطوير وتحسين والإبداع في أعمالهم اليومية.
أنواع المودا
مودا التخزين: كثيرا ما تمتلئ المخازن بكميات كبيرة من الأشياء والمعدات الغير مستخدمة فتشغل مساحات كان من الممكن الاستفادة منها.
مودا العيوب: تتمثل فى الأخطاء و التوالف و العيوب وتستدعي بذل مزيد من الجهد والوقت لتصحيحها. وكايزن يعمل على إزالة الأخطاء المتكررة. فأي خطأ يتكرر بشكل مستمر معناه أنه يحتاج إلى كايزن.
مودا الحركة: تعتبر كل حركة زائدة نوعا من الهدر لذلك يجب تنظيم العمليات والوسائل دون إهمال.
مودا الانتظار: انتظار توفر المواد أو عمل سابق وذلك لعدم التنسيق بين المهام وتوقيتاتها.
مودا الانتاج الزائد: زيادة الإنتاج عن طلب العميل / الانتاج التي تستخدم عمليات عديمة.
مودا الامكانيات البشرية: من خلال عدد استغلال كامل امكانيات و مهارات العاملين.
- التصنيع المرن Lean Manufacturing
يشير مصطلح التصنيع المرن إلى العديد من المواضيع مثل الإنتاج المرن، وتقليل الخزين من المواد تحت التشغيل، ونظام الإنتاج الآني JIT، وتقليل وقت الإعداد وتحسين التدفق.
يعرف التصنيع المرن على انه تكييف الإنتاج الواسع بطريقة مرنة وكفؤة من خلال تبني أساليب تهدف إلى تقليل الضياعات بجميع أشكالها.
كما يعرف على انه نظام إنتاج يهدف إلى تعظيم القيمة المضافة لكل نشاط في النظام بالتخلص من الموارد غير الضرورية والتأخير الناتج عن ذلك.
بدأ العمل بنظام التصنيع المرن في المجالات الصناعية ثم امتد ليشمل الصناعات الخدمية ومن المتوقع انه سيلقى استحسان العديد من المنظمات وذلك لإمكانية تطبيقه في مجالات متعددة.
تسعى العديد من شركات العالم إلى تبني فلسفة تقليل الضياعات من خلال السعي لتحقيق الإتقان العالي عن طريق التعلم المستمر والإبداع وفرق العمل. النجاح في هذا المدخل يتطلب التزام عالي ومشاركة جميع العاملين في المنظمة ومشاركة المجهزين أيضاً. الخطوات الآتية تبين كيفية تطبيق الإنتاج المرن:
-
- تحديد خصائص العمليات التي تضيف قيمة.
- تحديد تتابع الأنشطة التي تساهم في خلق القيمة.
- تحسين التدفق.
- تطبيق نظام السحب للمنتوج أو الخدمة.
- إتقان العمليات أو انجازها.
تقليل الاهدار Minimize Wastes: الخزين الفائض عن الحاجة، العمليات غير الضرورية، المنتجات المعيبة، الإنتاج الفائض عن الحاجة، انتظار العاملين، التنقل غير الضروري للعاملين داخل المصنع.
الجودة من المرة الأولى Quality The First Time: يتطلب النظام مستوى معيب صفري لان تدفق المدخلات المعيبة يتسبب في توقف الإنتاج. كذلك يستخدم حد أدنى من خزين مواد تحت التصنيع لمواجهة أي شح في الإنتاج.
خطوط إنتاج مرنةFlexible Production Lines : يستخدم نظام الإنتاج المرن فرق العمل بشكل كبير لتنظيم المهام المطلوب انجازها ويؤكد أيضا على مشاركة العاملين للحد من المشاكل التقنية وانخفاض تصنيف الأعمال يعني وجود مهارات متنوعة لدى العاملين ومرونة عالية لدى الموارد البشرية للعمل على خطوط الإنتاج.
التحسين المستمر Continuous Improvement: تدعم فلسفة التصنيع المرن سياسة التحسين المستمر وهي تعني السعي باستمرار لتطبيق وسائل لتخفيض الكلف وتحسين الجودة وزيادة الإنتاجية.
هناك العديد من الافتراضات لنظام التصنيع المرن وهي :
- تثمين العاملين لهذا المدخل بشكل جيد .
- تعد الضياعات العقبة الرئيسية أمام تحقيق الأرباح .
- إدراك العاملين للتأثير المباشر لمشاكل التدفق في الإنتاج.
- التحسينات المستمرة والمتتابعة أفضل من تحسين واحد شمولي .
- تأثير التداخل بين العمليات يتم تذليله من خلال تحسين سلسلة القيمة.