المقدمة
تتعلق مرحلة إدارة نطاق المشروع بشكل أساسي بتحديد وضبط العناصر المتضمنة وغير المتضمنة في المشروع. كما تشتمل على جميع العمليات اللازمة للتأكد من أن المشروع يشمل جميع الأعمال المطلوبة لإكمال المشروع بنجاح بحيث تتفاعل تلك العمليات مع بعضها البعض لتوضيح مدخلاتها والأدوات والأساليب التي تستعين بها ومخرجاتها.
مفهوم نطاق المشروع
- يضع قائمة بالنشاطات أو الأهداف التي يشملها المشروع أو يستثنيها.
- يضع فريق المشروع تعريف نطاق مفصل وشرح تفصيلي للمشروع وينبني على النتائج والافتراضات والقيود التي يتم توثيقها أثناء التمهيد للمشروع.
- يتم تحديد ووصف نطاق المشروع بمزيد من التخصيص أثناء التخطيط كلما توفرت المزيد من المعلومات المرتبطة بالمشروع. ويتم تحليل المخاطر والافتراضات والقيود الموجودة من أجل الإكمال حيث تتم إضافة المخاطر والافتراضات والقيود حسب الحاجة.
عمليات إدارة نطاق المشروع
1- جمع المتطلبات
- دليل PMBOK عرف المتطلب: "المتطلب هو الشرط الذي يجب الوفاء به، أو يمتلكه نظام، أو منتج، أو خدمة، أو مخرج نهائي لتلبية عقد أو مقياس أو مواصفات أو غيرها من الوثائق الرسمية. ومن المهم توثيق المتطلبات في تفاصيل كافية بحيث يمكن قياسها أثناء تنفيذ المشروع. فبعد كل شيء، تحقيق أهداف النطاق غالباً ما يقوم على تلبية المتطلبات الموثقة مسبقاً".
- تتضمن هذه العملية تعريف وتوثيق ميزات ووظائف السلع المنتجة في المشروع والعمليات القائمة لإنتاجها. يقوم فريق العمل بعمل ملف لمطالب أصحاب المصلحة يوثق متطلبات خطة العمل و ملف لتتبع المتطلبات ما تم ومالم يتم منها بعد.
طرق جمع المتطلبات:
- المقابلات وهي تمثل طريقة رسمية وغير رسمية للحصول على المعلومات مع أصحاب المصلحة وغالبا ما تكون هذه الطريقة فعالة بالرغم من إمكانية إستغراقها لوقت طويل.
- الاستبيانات والاستقصاءات استخدام الاستبيانات لجمع المتطلبات في حالة كانت الجهات المعنية توفر المعلومات الشاملة لكل الأسئلة المطروحة وتعتمد على استخدام التحليل الإحصائي.
- استخدام الملاحظة كأسلوب لجمع المتطلبات، ويعد فعال خاصة بالنسبة للمشاريع التي تنطوي على تحسين العمليات واجراءات العمل وتعتبر مفيدة عندما يصعب أو يمتنع المستخدمون من الإفصاح عن احتياجاتهم.
- النماذج تعتبر تقنية لجمع المتطلبات وعادةً تستخدم لمشاريع تطوير البرمجيات.
توثيق المتطلبات:
- يتم توثيق المتطلبات باستعراض عقد المشروع أولاً حيث يتضمن متطلبات المستويات العليا للمشروع. ومن ثم تتم مراجعة سجل أصحاب المصلحة لضمان أن كل فرد منهم له رأي في تحديد المتطلبات.
- تصميم وثيقة متطلبات أصحاب المصلحة يتراوح من قائمة إلى عدة قوائم. غالباً ما يتم تفكيك المتطلبات إلى فئات مختلفة مثل متطلبات وظيفية، ومتطلبات خدمة، ومتطلبات أداء، ومتطلبات الجودة و متطلبات تدريب وغيرها. وبالإضافة إلى اعداد وثائق متطلبات أصحاب المصلحة كناتج لعملية جمع المتطلبات.
2- تحديد المتطلبات:
هي المرحلة الثانية في عملية إدارة نطاق المشروع. ونجاح المشروع يعتمد على هذه المرحلة حيث أنه يساعد على تحسين دقة تقديرات الوقت والتكلفة والموارد و يحدد أيضاً خط أساس لقياس الأداء ومراقبة المشاريع، ويساعد التعريف الجيد للنطاق في التواصل وفهم مسؤوليات العمل بشكل أفضل. تشتمل الأدوات والتقنيات المستخدمة في تحديد النطاق على آراء الخبراء، وتحليل المنتج، وتحديد البدائل وورش عمل لتسهيل العمل. والمخرجات الأساسية لتعريف النطاق هي بيان لنطاق المشروع و تحديثات على وثائق المشروع الموضوعة مسبقاً. تشمل المدخلات الرئيسية لإعداد بيان نطاق المشروع: عقد المشروع، ووثائق المتطلبات والأصول المستخدمة في عمليات المنظمة مثل السياسات والاجراءات المتعلقة ببيانات النطاق وكذلك ملفات المشروع والدروس المستفادة من مشاريع مماثلة سابقة.
بيان نطاق المشروع: ينبغي أن يتضمن بيان نطاق المشروع، كحد أدنى، وصف لنطاق المشروع ومعايير قبول المستخدم للمنتج و معلومات مفصلة عن جميع مخرجات المشروع وكذلك يمكن أن يتضمن حدود المشروع و القيود والافتراضات المطروحة بخصوصه. ويجب أيضاً أن يكون لنطاق المشروع مرجع داعم للمعلومات الخاصة فيه، كمواصفات المنتجات التي من شأنها أن تؤثر على ما يتم إنتاجه أو شراؤه، وسياسات المنظمة والتي قد تؤثر على كيفية إنتاج المنتجات أو شراؤها. يجب أن يصبح نطاق المشروع أكثر وضوحاً وتحديداً ويجب على فريق المشروع تحديث بيان نطاق المشروع، وقد تتطلب هذه التحديثات أيضاً تغييرات لوثائق المشروع الأخرى. بيان نطاق المشروع المحدّث يعد وثيقة مهمة لتطوير و تأكيد فهم مشترك لنطاق المشروع. ويصف هذا البيان بالتفصيل الأعمال التي تم انجازها في المشروع وهو أداة مهمة لضمان رضا العملاء ولمنع زحف النطاق.
3- هيكلية تجزئة المشروع (WPS)
- يعتبر هيكل التجزئة من أهم الوسائل المساعدة في عملية التنقيح المطّرد خلال دورة حياة المشروع. تقوم هيكلية التجزئة تدريجيا بتجزئة بند كبير إلى عناصر أصغر.
- تعتبر هيكلية تجزئة العمل، وهيكلية تجزئة الموارد، وهيكلية تجزئة المؤسسة من أكثر الهيكليات شيوعاً كما تعتبر هيكلية تجزئة الأهداف أقل انتشاراً وتُفيد المدراء التنفيذيين في تطوير المشاريع داخليا.
4- هيكل تقسيم العمل (WBS)
هو عبارة عن تجمع يعتمد على المخرجات للأعمال المشاركة في المشروع والتي تحدد النطاق الكلي لهذا المشروع. ولأن معظم المشاريع تشتمل على كثير من العاملين عليها وكثير من الإنجازات المختلفة، من المهم تنظيم وتقسيم العمل إلى أقسام منطقية بناءا على الكيفية التي سيتم بها العمل. هيكل تقسيم العمل هو وثيقة الأساس في إدارة المشاريع لأنه يوفر جداول التخطيط وإدارة المشاريع والتكاليف والموارد والتغييرات.
- المدخلات الرئيسية لإنشاء هيكل تقسيم العمل: بيان نطاق المشروع، أصحاب المصلحة، الوثائق و الأصول المستخدمة للقيام بالأعمال.
- يتم تنظيم الهيكل عن طريق استخدام منتجات المشروع ومراحل المشروع أو باستخدام مجموعات عملية لإدارة المشروع. من المهم جداً اشراك فريق العمل بأكمله و العميل في خلق ومراجعة هيكل تجزئة العمل. ويجب على الأشخاص الذين سيقومون بالعمل المساعدة في تخطيط المهام من خلال إنشاء هيكل تجزئة العمل.
منهجيات لتطوير هيكل توزيع العمل:
- استخدام المبادئ التوجيهية: بعض المنظمات توفر مبادئ توجيهية لإعداد هيكل توزيع العمل، مثل وزارة الدفاع الأمريكية.
- القياس: قياس هيكل توزيع العمل للمشروع مع مشاريع مماثلة.
- من أعلى إلى أسفل: حيث يتم البدء مع أكبر بنود المشروع وتقسيمها.
- من أسفل إلى أعلى: حيث يتم البدء مع مهام محددة.
-
الخريطة الذهنية: تنبثق من الفكرة الأساسية لهيكلة الأفكار والآراء، حيث يساعد على رسم الأفكار مما يزيد من الابداع والمشاركة والروح المعنوية في الفريق.
هيكلية تجزئة العمل (WBS)
قاموس هيكلية تجزئة العمل
- دليل معرف لحسابات التكلفة ووصف العمل
- المؤسسة/القسم/الإدارة المسئولة
- قائمة بأهداف الجدول الزمني وأنشطة الجدول الزمني المرتبطة
- الموارد اللازمة وتقديرات التكلفة
- احتياجات الجودة ومعايير القبول والمراجع الفنية
- معلومات التعاقد.
مصفوفة المسؤوليات: يدرك كل مدير مشروع متمرس الحاجة إلى أدوار ومسؤوليات محددة بوضوح لدفع الفريق إلى العمل معاً نحو تحقيق أهداف المشروع النهائية. تقوم هذه المصفوفة بتحديد الأنشطة والمهام والأشخاص الذين يقع على عاتقهم تنفيذ المهام.
م = مسؤول, د = دعم
5- التحقق من النطاق
من الصعب إنشاء مشروع نطاق جيد وهيكل تقسيم العمل للمشروع، حيث أنه من الصعب التحقق من نطاق المشروع والتقليل من تغيرات النطاق حتى عندما يكون نطاق المشروع محددا، فالعديد من المشاريع تعاني من زحف النطاق. من المهم جدا التحقق من نطاق المشروع مع المستخدمين من جميع أجزاء المشروع وتطوير عملية للسيطرة على التغيرات في نطاق. التحقق من صحة نطاق ينطوي على القبول الرسمي لمخرجات المشروع المنجزة، وغالبا ما يتحقق القبول من تحقق العملاء ومن ثم التوقيع النهائي على الإنجازات الرئيسية.
للحصول على القبول الرسمي لنطاق المشروع، يجب على فريق المشروع تطوير وثائق واضحة من المنتجات والإجراءات للمشروع لتقييم ما إذا كان تم إنهاءه بشكل صحيح وبصورة مرضية.
خطة إدارة نطاق و خط الأساس للنطاق، ووثائق المتطلبات، ومتطلبات تتبع مصفوفة، والمخرجات المتحقق من صحتها، وبيانات أداء العمل هي المدخلات الرئيسية للتحقق من النطاق.
الأدوات الرئيسية لأداء التحقق من صحة نطاق المشروع هي التفتيش و تقنيات صنع القرار.
النتائج الرئيسية من التحقق من صحة النطاق هي المخرجات المقبولة، طلبات التغيير، معلومات أداء العمل، وثائق التحديثات للمشروع.
زحف نطاق المشروع: تضخيم المشروع إلى أبعد من منافعه أو محاولة استغلال موارد غير مناسبة بسبب عدة عوامل أهمها:
- المدير صاحب النفوذ الذي يرغب في إدخال تغييرات نطاق غير مناسبة على المشروع.
- يمكن لنطاق المشروع أن يتسع ما إذا لم نأخذ مسبقاً بعين الاعتبار جميع جوانب المشروع.
- ضعف الاتزان بين محددات المشروع (النطاق والزمن والتكاليف).
- ضعف مستوى دقة التقديرات لكل من محددات المشروع.
- تستخدم عملية إدارة التغيير المدعومة وواضحة المعالم لتعديل النطاق بما يتلاءم مع أهداف المشروع/البرنامج/الحافظة وتعتبرعملية إلزامية لمنع حدوث تمدد أو زحف نطاق المشروع.
6- التحكم في النطاق
- التحكم بالنطاق يتضمن التحكم بالتغييرات التي تطرأ على نطاق المشروع مع وضع أهداف المشروع وإستراتيجية العمل في الاعتبار. أهداف التحكم بالنطاق:
- التأثير على العوامل التي تسبب تغيرات نطاق.
- التأكد من معالجة التغييرات وفقا للإجراءات التي وضعت كجزء من مراقبة التغيير المتكاملة.
- المدخلات الرئيسية للتحكم بالنطاق هي خطة إدارة المشروع، وثائق للمتطلبات، ومتطلبات تتبع مصفوفة، بيانات أداء العمل، والأصول العملية التنظيمية.
- يعد تحليل التباين أداة هامة للتحكم بالنطاق فالتباين هو الفرق بين الأداء المخطط له و الأداء الفعلي.
أفضل الممارسات لتجنب مشاكل نطاق:
- الحفاظ على واقعية النطاق بعدم جعل المشروع كبير بحيث أنه لا يمكن أن يكتمل.
- إشراك المستخدمين في إدارة نطاق المشروع.
- تعيين المستخدمين الرئيسيين لفريق المشروع ومنحهم ملكية تعريف المتطلبات والتحقق من النطاق.
- استخدام التكنولوجيا الحديثة مع مراعاة احتياجات العمل.
- اتباع إجراءات وعمليات محددة لإدارة نطاق المشروع.